드폴대학교 농구팀을 42회 연속 승리로 이끌어서 대학 농구코치로는 가장 많은 승리를 거둔 레이 메이어를 생각해보자. 그의 팀이 홈경기에서 패배함으로써 29연승 행진이 깨졌을 때, 그에게 전화를 걸어 기분이 어떤지를 물었다. 그는 이렇게 대답했다.
“좋습니다. 이제부터 우린 패배가 아니라 승리에 집중할 수 있게 되었으니까요.”
메이어는 우리가 월렌더 요소라고 부르는 것을, 긍정적인 목표를 기꺼이 받아들이고 자기 일에 모든 에너지를 쏟아부으며 뒤돌아 보거나 지나간 일을 새삼스럽게 떠올리지 않는 능력으로 재정의하게 만들었다.
대부분의 사람들은 ‘실패’라는 단어에서 죽은 사물처럼 아무 반응도 못하고, 더 이상 아무것도 손쓸 수 없는 끝을 떠올린다. 그러나 성공적인 리더에게 실패는 새로운 시작이며 희망으로 도약하는 디딤판이다.
아마도 성공적인 리더들에게서 발견되는 가장 인상적이고 중요한 특성은 실패에 대하여 반응하는 방법일 것이다. 위대한 줄타기 곡예사였던 칼 월렌더처럼 리더들은 일에 자신의 모든 에너지를 쏟아부었다. 그들은 실패를 생각하지 않았고, 심지어 ‘실패’라는 말조차 쓰지 않았으며 대신 실수, 실책, 잘못된 출발, 궁지, 얼간이 짓, 망침, 후퇴, 오류 등 다양한 단어를 사용했다.
어떤 리더는 “실수란 일을 해나가는 여러 방법 중 하나에 불과하다”라고 말했으며 또 다른 리더는 “만일 내가 뛰어난 리더십을 가지고 있다면 배우기 위해서라도 가능한 한 빨리, 가급적 많은 실수를 저질렀을 것이다.”라고 말하기도 했다.
여기서 리더들에게 공통적으로 발견되는 것은 실패와 학습간의 긴장이다. 그들이 실패를 즐긴다고까지는 단언할 수 없지만 실패로부터 이익을 얻고 있음은 분명하다. 리더는 더 높은 목표를 달성하기 위해서 역설의 에너지를 다한다. 거의 모든 ‘잘못된 단계’를 세상의 끝이 아니라 기회로 간주한다. 리더는 무언가 배울 수 있다고 확신하고 있었으며, 더욱 중요한 것은 조직도 비전을 수행하는 과정에서 일어나는 일들을 통해 성공하는 법을 배우게 된다고 확신한다는 것이다.
IBM의 설립자이며 40년간 이 조직의 정신적 지주였던 톰 왓슨 1세는 오래전에 방법을 실천했던 사람이었다. 장래가 촉망되는 젊은 중역 한 사람이 위험한 투자를 해서 1,000만 달러를 날리는 손해를 입혔다. 그것은 재앙이었다. 왓슨이 좌절해 있는 중역을 사무실로 부르자 그 젊은이는 이렇게 말했다.
“제가 사직하기를 원하십니까?”
왓슨은 말했다.
“그렇게 심각해질 것 없네. 우린 자네의 교육비로 1,000만 달러를 쓴 것 뿐이니까!”
성공적인 리더십은 바로 긍정적 자존심과 성과에 대한 낙관의 혼합이어야 한다.
즉, 바람이 심하게 부는 산길 운전이 서투르다고 판단한 운전자는 실제로 사고를 당하고 다치게 되지만, 자신의 운전실력에 자신있는 운전자는 사고를 생각하는 것이 아니라 좋은 경치를 기대한다. 사람들이 기대하는 대부분의 사회적 반응은 자신이 얼마나 그것을 능숙하게 할 수 있는가에 대한 스스로의 판단에 달려 있다. 이것이 바로 긍정적 자존심에 대해 생각하는 또다른 이유다.
[워렌베니스 리더십 전문가] 참조 <리더와 리더십> (황금부엉이. 2005)